編輯：能否和我們分享一下貴公司的企業文化？
姚先生：有些專家認為企業文化是企業在長期的經營活動中所形成的被全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀、團體意識、行為規范和思維模式的總和，而企業文化是企業家的人格化，企業文化必然會打上企業家的烙印。
董事長羅蘇認為：一個優秀的企業，必然要有先進的企業文化，而先進的企業文化無疑會造就一個企業的成功。面對市場的殘酷競爭，企業缺少的往往不是產品，不是技術，更不是人力資源，而是缺少企業文化的凝聚力和團隊精神，企業文化必須不斷創新，企業才有生命力。
興發文化的創新之一就是實行“兩手抓，兩手都要硬”的策略方針：內抓員工心，外抓客戶心。因為只有滿意的員工才能產生滿意的顧客。文化的魅力不在于仿效而在于獨特，興發就是具有其自身的獨特文化而逐步走向成功。在企業運營過程中對內恪守“人性管理，知識立業”的企業管理理念，強調人才和知識在興發發展中的重要作用；以富有生機的企業活力和以人為本的人性化管理體制吸引了各路優秀人才，“精英化”的團隊推動了企業的發展，以求實進取、開拓創新的精神帶動企業整體風貌的提高。興發對外奉行“質量可靠，服務至上”的企業形象和服務精神，強調服務在企業經營中的戰略意義，充分發揮公司的人才和技術優勢，以一流的技術、一流的產品、一流的服務、一流的敬業精神體現在開發、宣傳、 銷售、服務當中，從而在用戶與合作伙伴心中建立了良好的企業形象。
在二十多年的摸爬滾打中興發已經學會如何順應市場的變化，結合積累自身的優勢，摒棄民營企業的一貫弊病，與時俱進，形成了現代企業的先進文化。
為更好地建設公司企業文化，提高員工技術、文化水平，展示興發人勤勞、智慧、求實、創新的畫卷和生生不息的活力，公司董事會決定，自2006年6月開始創辦《興發鋁業報》，每兩個月出一份。
編輯：興發的產品銷售覆蓋全國并遠銷美國、加拿大、歐洲、日本和東南亞等30多個國家和地區，銷售額逐年呈現良好的上升勢頭。在開拓國際市場，提升品牌的國際競爭力方面興發有什么計劃呢？
姚先生：首先我們必須正視一個現實困境：國際上一些知名品牌的塑造，通過長時間積累出來的品牌效應，興發不可能在三五年之內就能迎頭趕上。這個差距是現在國內品牌與國際品牌的現實，而且短時期內也是難以彌補的。但并非無可作為，我們可以通過技術層面來彌補現有品牌的不足。在技術這個層面上，100年的企業跟5年的企業并沒有太大的區別，技術可以帶動品牌的發展。進入網絡時代以后，新技術的生成和推廣大大加速，如果企業在技術的追求上有一定的成色，就可以淡化這個差距，現有品牌就可以更深入地融入全世界的潮流中。所以我們對技術的創新是永無止境的,我們一直都在致力于提升技術研發能力。業已形成的技術中心、研發中心、理化檢測中心和博士后科研工作站這四大技術創新體系是提升公司技術開發能力的有力保證，一個與核工業西南物理研究院、湖南大學、廣東工業大學、廣州
有色金屬研究院等科研院所新的“產、學、研”合作計劃正在推進；同時，公司始終堅持自主研發與科研院所合作相結合；工藝研究、技術開發與產品開發、產品結構調整相結合，以此不斷提高公司的技術研發能力，從而形成自己的核心技術競爭力。
公司在《2007年度企業管理方案的決定》中對研發中心的職責如此描述：研發中心的職責與目標，緊密結合鋁合金
擠壓加工行業發展趨勢，采取藍海戰略與紅海戰略相結合的原則，進行充分的市場調研和技術準備，開發新型材料、新技術方法與新門窗幕墻結構產品。
面對目前過度擁擠的產業市場，董事長羅蘇為避免陷入血腥的“紅海”，在把企業做成行業知名企業之后，及時完成改制，由國有集體轉變為民營經濟，并高屋建瓴，高瞻遠矚，探索尚未開發的市場并自主創新實現科技強企，堅持以我為主，著力打造自主知識產權。創造藍海就等于創造商機；創造價值，就等于成功重塑興發鋁材，也就等于開創了無競爭者的市場，也就實現了藍海戰略。在新世紀這短短的前幾年中公司實現了由外延擴張到內涵提升、從規模做大到科技做強、從技術引進到自主開發的質的飛躍。
與此同時，公司在先后完成收購附近的兩個鋁擠壓廠之后，在佛山市三水區規劃用地52萬平方米，總投資8.6億元人民幣興建
工業鋁型材生產基地，把佛山市興發幕墻有限公司又重新整合到一個大集團。其發展氣勢如虹。不言而預，這列“興發快車”正在加大馬力提速，試圖再次甩脫對手，開創出一個分享蛋糕和無人競爭的市場環境。這就是董事長羅蘇在藍海、紅海之中一直兼施并用的戰略選擇。
編輯：謝謝您接受我們的采訪，“winger（贏家）”門窗系統的推出，標志著適應國情的“中國門窗系統”市場進入自主知識產權系統新時代。創新是企業發展的原動力，希望興發能在高目標的追求中走得更高更遠，打造世界名牌。
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